経営管理の道具箱

①　ヒト・モノ・カネの情報を把握すること

経営とは経営資源の適正な配分を考え続けることである以上、経営管理はその資源配分や投下した資源の効率（＝投下したヒトやカネがきちんと利益を産んでいるか？）を把握する必要があります。
「経営計画を作成し、PDCAを回す」と言われるうちのP（Plan)とC（Check)に相当します。

②　経営資源を迅速に調達・移動すること

①で把握した結果、投下した資源が想定通りの動きをしていない場合や市場環境、競合状況が変化した場合は迅速に、経営資源を追加投入したり引き上げたりする必要があります。PDCAのA（Action)に相当しますが、実は一般的な企業の経営企画部では、この段階で、現場の更なるD（Do)を強化・強制することばかりに腐心している場合が多いと感じております。
結果が期待通りにいかない場合、市場や競合に関する当初の想定が間違っていることを疑い、もしそうであればヒトやカネを追加で投入したり、逆に引き上げたりすることこそが、経営管理の業務です。「現場の頑張り（D)が不足している」と最初に疑うことは、経営管理の責任放棄に他なりません。

③　企業内の業務プロセスを効率化すること

②において、現場にヒトやカネを投入しても、現場の業務プロセスが非効率であれば資源浪費となってしまいます。しかし、現場では、日々のルーチンとなっているプロセスを回すことで手いっぱいであったり、ルーチンを変えることが業務をとめてしまうリスクもあるので、なかなかプロセスを改善できない場合も多い状況です。
経営管理の３つめの基本活動は、経営管側が主体的に現場の業務プロセスを変革することです。主体的といっても、現場を無視してプロセスを勝手に変えるのではなく、変革プロジェクトを立上げ、もし、変革に伴うリスクがある場合はその責任を自らが負う（もちろん、リスクが事故にならないよう細心の注意を払うことになりますが）ことを意図しています。